Біографія Віміамс Едвардс Демінг, принципи якості, внески

Вільям Едвардс Демінг (Жовтень 1900 – грудень 1993 року) був статистиком, інженером, професором, консультантом з управління та американським спікером, народився в Сіу Сіті, штат Айова, Демінг вивчав електротехніку, а потім спеціалізувався на математичній фізиці.

Демінг допоміг розробити методики відбору проб, які досі використовуються в Бюро перепису населення і в Бюро статистики праці США. Цей вчений найбільш відомий своєю роботою в Японії з японськими бізнесменами після Другої світової війни.

Ця робота почалася в 1950 році, даючи лекцію про те, що він назвав статистичним управлінням якістю продукції. Багато хто в Японії вважають його одним з натхнення японського економічного дива, яке сталося з 1950 по 1960 рік.

У той період Японія піднялася з попелу і стала другою за величиною економікою у світі, завдяки процесам, на які вплинули ідеї Демінга. Вважається, що він більше впливав на японський бізнес, ніж будь-яка інша не японська особа. Це тільки починало мати широке визнання у США. UU коли він помер у 1993 році.

• 1 Біографія
  • 1.1 Вплив Демінга в Японії
  • 1.2 Останні роки
  • 2.1 Створення постійності призначення
  • 2.2 Нова філософія
  • 2.3 Припинити покладатися на перевірку
  • 2.4 Закінчити з більш низькими цінами
  • 2.5 Постійно шукайте проблеми
  • 2.6 Інститут навчання на робочому місці
  • 2.7 Інститутське керівництво
  • 2.8 Усунути страх
  • 2.9 Порушення бар’єрів
  • 2.10. Усунення нагадувань
  • 2.11. Усунути довільні числові цілі
  • 2.12 Дозвольте пишатися тим, що робиться
  • 2.13 Сприяння освіті
  • 2.14 Зобов’язання та дії вищого керівництва
  • 3.1 Систематичне бачення організацій
  • 3.2 Аналіз варіації
  • 3.3 Сім смертельних хвороб управління
  • 3.4 Цикл PDCA (колесо Демінга)
  • 3.5 Якісний гвинт
  • 3.6 Загальне управління якістю

  Біографія

  У 1921 році отримав диплом з електротехніки в університеті Вайомінгу. У 1925 році отримав ступінь магістра статистики в Університеті Колорадо, а в 1928 р. – докторську ступінь з математичної фізики в Єльському університеті..

  Він навчався у Вальтера Шухарта, з Bell Telephone Laboratories. Теорії Шухарта про методи статистичного контролю стали основою роботи Демінга.

  Він працював фізиком-математиком в Міністерстві сільського господарства США і був статистичним радником Бюро перепису населення США.

  У 1930-х роках Демінг зацікавився тим, як статистичний аналіз міг досягти кращого контролю якості в промисловості.

  У 1940 році Демінг розробив кілька методик відбору проб. Він також викладав методику статистичного контролю процесу для працівників, які займаються виробництвом під час Другої світової війни.

  Вплив Демінга в Японії

  У 1950 році японські бізнес-лідери запросили його в Японію, щоб навчити керівників і інженерів нових методів. Повідомлення було: “поліпшення якості призведе до скорочення витрат і збільшення продуктивності та частки ринку”.

  Японські компанії швидко прийняли свої методи, які допомогли їм домінувати на ринках у багатьох частинах світу. Демінгська премія, заснована в 1951 році, щорічно присуджується провідним японським компаніям з контролю якості.

  У 1960 році Демінг був першим американцем, який був нагороджений японським другим орденом священних скарбів. Японці з цією нагородою визнали свій внесок у відродження своєї галузі.

  Останні роки

  Ідеї ​​Демінга були прийняті американськими корпораціями лише до 1980-х років, які прагнули ефективніше конкурувати на світовому ринку..

  У 1987 році був нагороджений у США. Національна медаль технології. У 1993 році він помер у віці 93 років у своєму будинку у Вашингтоні.

  Принципи якості згідно Демінга

  Демінг відомий у всьому світі своїми 14 принципами якості:

  Створюйте сталість мети

  Прагнути постійно вдосконалювати надані продукти та послуги, виділяючи ресурси для покриття довгострокових вимог, а не тільки створювати короткострокову прибутковість, прагнучи бути конкурентоспроможною, залишатися в бізнесі та пропонувати роботу.

  Нова філософія

  Прийняти нову філософію. Ви більше не можете жити з загальноприйнятими рівнями затримок, помилок, дефектних матеріалів і поганою роботою. Необхідно трансформувати західний стиль управління, щоб зупинити занепад галузі.

  Перестаньте покладатися на перевірку

  Усунути необхідність інспекції як способу досягнення якості. Замість цього ви повинні забезпечити якість продукту. Статистичні докази забезпечення якості повинні вимагатися як у виробничих, так і в закупівельних областях.

  Закінчити з нижчими ціновими ставками

  Завершити практику присудження контрактів виключно за ціною. Потрібні індикатори якості разом з ціною. Зменшіть кількість постачальників для того ж самого товару, усунувши ті, які не підлягають статистичному визначенню.

  Мета полягає в мінімізації загальних витрат, а не тільки до початкової вартості, зведення до мінімуму варіацій. Це може бути досягнуто за наявності єдиного постачальника для кожного матеріалу з довгостроковими діловими відносинами довіри та лояльності.

  Шукайте проблеми постійно

  Постійно вдосконалювати процеси планування, виробництва та обслуговування. Шукайте проблеми постійно вдосконалювати кожну діяльність компанії, підвищувати якість і продуктивність, а значить постійно знижувати витрати.

  Інститут навчання на робочому місці

  Створити сучасні методи навчання на робочому місці для всіх, включаючи управління, для оптимізації роботи кожного співробітника.

  Інститутське керівництво

  Це допоможе людям краще працювати. Відповідальність керівників і керівників повинна змінюватися від перегляду чистих чисел до якості. Підвищуючи якість, ви автоматично покращуєте продуктивність.

  Усунути страх

  Заохочуйте ефективну двонаправлену комунікацію, щоб вигнати страх у всій організації, щоб кожен міг працювати ефективно і продуктивно.

  Розбийте бар’єри

  Усуньте бар’єри між різними напрямками. Особи з різних регіонів повинні працювати в команді, щоб атакувати проблеми, які можуть виникнути.

  Ліквідуйте заклики

  Усунути використання гасел, плакатів і закликів до працівників, не вимагаючи від них дефектів і більш високих рівнів продуктивності, не надаючи методів. Такі настанови лише створюють ворожі відносини. Більшість причин низької якості та низької продуктивності зумовлені системою.

  Усунути довільні числові цілі

  Усунути стандарти роботи, які вимагають квот для працівників та числові цілі для керівників. Він повинен бути замінений корисним керівництвом, яке допомагає досягти постійного поліпшення якості та продуктивності.

  Дозвольте гордості за те, що зроблено

  Усуньте бар’єри, які заважають працівникам і керівникам пишатися тим, що вони роблять. Це передбачає заборону щорічної кваліфікації заслуг (оцінки ефективності) та управління об’єктивною.

  Сприяти вихованню

  Реалізуйте освітню програму та заохочуйте особисте вдосконалення для всіх. Те, що потребує організації, не просто хороші люди, вона потребує людей, щоб покращити свою освіту. Заохочувальна акція буде базуватися на знаннях.

  Зобов’язання та дії вищого керівництва

  Чітко визначити постійне зобов’язання вищого керівництва щодо поліпшення якості та продуктивності, а також його зобов’язання виконувати всі ці принципи якості. Вищому керівництву недостатньо, щоб дотримувалися якості та продуктивності; вони повинні знати, до чого вони прагнуть, що вони повинні робити.

  Внески

  Серед найважливіших внесків Вільямса Едвардса Демінга можна віднести аналіз варіацій, точок управління якістю або циклу PDCA.

  Одним з приміщень Демінга було наступне: “Під час поліпшення якості компанії зменшать витрати, а також збільшать продуктивність і частку ринку”..

  Після реалізації пропозицій Демінга, японські компанії, такі як Toyota, Sony і Fuji, досягли міжнародного успіху, завдяки якості своєї продукції та конкурентоспроможності цін..

  Вклади Демінга варіюються від впровадження статистичного контролю процесу, до вдосконалення дизайну нових продуктів і послуг.

  Систематичне бачення організацій

  Демінг вважає, що кожна компанія повинна розглядатися як сукупність взаємопов’язаних внутрішніх і зовнішніх відносин, а не як група департаментів або незалежних процесів.

  Коли всі зв’язки та взаємодії працюють у гармонії для досягнення спільної мети, бізнес може досягти величезних результатів: від підвищення якості своїх продуктів і послуг, до піднесення духу компанії.

  У його книзі “Нова економіка“(1993), доктор Демінг запевняє, що метою організації має бути створення системи, що надає переваги всім зацікавленим сторонам:” Мета, яка пропонується тут для будь-якої організації, полягає в тому, щоб кожен вигравав: акціонери, співробітники, постачальники, клієнти, спільнота, довкілля, довкілля “.

  Аналіз варіації

  У його книзі “Вихід з кризи“(1986) згадує наступне:” Центральною проблемою в управлінні та керівництві є нерозуміння інформації в варіації “.

  Відповідно до Демінга, дуже важливо, щоб менеджери могли розрізняти особливі причини (специфічні невдачі при виконанні процесу) і загальні причини зміни (недоліки проекту).

  Відмінність типу варіації, а також розуміння її причин і прогнозування поведінки є важливим для викорінення невдач у процесі.

  Сім смертельних хвороб управління

  Виходячи з досвіду управління американськими промисловцями, Демінг виявив те, що він назвав семи смертельними хворобами компаній, які є:

  1.- Відсутність доказів для виконання корпоративних цілей.

  2.- Акцент на короткострокові прибутки та формування негайних дивідендів, втрачаючи з уваги довгострокові стратегії.

  4. Мобільність вищого керівництва.

  5. Управління шляхом виключного використання наявної інформації.

  7. -Високі витрати на відповідальність.

  Цикл PDCA (колесо Deming)

  Цикл PDCA, його абревіатура англійською мовою: Plan (Plan) – Do (Do) – Check (Перевірка) – Act (Act), є стратегією постійного поліпшення якості, спочатку розробленої Вальтером Шухартом в середині 1939.

  Схема PDCA узагальнює стандартний цикл, який необхідно відтворювати, як індивідуально, так і на організаційному рівні: мета і спосіб виконання плануються, план впроваджується в практику, отримані результати оцінюються і, у випадку що цілі не досягнуті успішно, вживаються заходи по виправленню у разі необхідності.

  Доктор Демінг взяв на себе завдання сприяти впровадженню цього циклу у 1950-х роках, що дозволило модельним компаніям відчути постійне та всебічне поліпшення якості.

  Якісний гвинт

  Аналізуючи потоки думок компаній, Демінг розробив оптимізовану пропозицію щодо розробки нових продуктів та / або послуг, що базується на наступних кроках..

  1.- Дизайн товару або послуги.

  2.- Тестування продукту в лабораторії. Це включає попередній аналіз споживачів та виконання попередніх виробничих випробувань.

  3.- Маркетинг кінцевого продукту.

  4.- Аналіз після продажу. Необхідно довідатися про сприйняття кінцевого споживача, виявити можливості продукту, розширити спектр споживачів на ринку..

  Цикл продовжується, як і гвинт, знову і знову, постійно підвищуючи якість, а також для того, щоб зменшити структуру витрат продукту в усі часи, щоб гарантувати конкурентоспроможність поставок на полиці..

  Повне управління якістю

  Одним з найважливіших внесків Демінга було переосмислення концепції якості за допомогою Total Quality.

  Це визначається як стратегія управління організацією, яка спрямована на задоволення потреб і очікувань усіх зацікавлених сторін: працівників, акціонерів і суспільства в цілому..

  Теорія загальної якості узагальнена в реалізації восьми ключових принципів, які детально описані нижче:

  1. Орієнтація на результати.
  2. Орієнтація на клієнта.
  3. Лідерство та узгодженість цілей.
  4. Управління процесами та фактами.
  5. Розвиток і залучення людей.
  6. Безперервне навчання, інновації та вдосконалення.
  7. Розвиток альянсів.
  8. Соціальна відповідальність.

  Список літератури

  1. Загальна якість: визначення та моделі (2015). Мадрид, Іспанія Інструменти ISO ©. Отримано з: isotools.org.
  2. 14-точкова філософія Демінга – рецепт повної якості (2000). Массачусетс, США. Інструменти розуму ТОВ Отримано з: mindtools.com.
  3. Hunter, J, (2012). Вдячність за систему. Айдахо, США Блог Інституту Демінга В. Едвардса. Отримано з: blog.deming.org.
  4. Hunter, J, (2012). Знання варіації. Айдахо, США Блог Інституту Демінга В. Едвардса. Отримано з: blog.deming.org.
  5. Mons, P, (2012). W Едвардс Демінг: Мислитель повного управління якістю. Лондон, Великобританія. Портал управління та бізнес-досліджень. Отримано з: mbsportal.bl.uk.
  6. Rodríguez, C, (1999). Новий сценарій: культура якості та продуктивності в компаніях. Мехіко, Мексика Редакція Iteso.
  7. Вікіпедія, вільна енциклопедія (2017). Коло Демінга, Мехіко, Мексика. Отримано з: en.wikipedia.org.
  8. Вікіпедія, вільна енциклопедія (2017). Вільям Едвардс Демінг, Мехіко, Мексика. Отримано з: en.wikipedia.org.
  9. Вікіпедія, вільна енциклопедія (2018). В. Едвардс Демінг. Взяті з сайту: en.wikipedia.org.
  10. Редактори Британської енциклопедії (2018). В. Едвардс Демінг Американський статистик і педагог. Взяті з: britannica.com.
  11. Van Vliet (2009). Вільям Едвардс Демінг. ToolsHero. Взяті з: toolshero.com.
  12. Малдер (2017). 14 очок Демінга за менеджмент. ToolsHero. Взяті з: toolshero.com.
  13. Регістр якості (2018). 14 принципів Доктор Едвардс Демінга – повністю. Взяті з: qualityregister.co.uk.

  14 принципів управління якістю Е. Демінга

  Основні постулати сучасного менеджменту були сформовані виходячи з потреб США. В них приділялось мало уваги основам управляння, які так потрібні сьогодні в Україні і цікаві з точки зору аналізу проблем українського менеджменту.

  У своїй книзі «Вихід з кризи» Е. Демінг повідомив американцям своє бачення сучасного менеджменту, який дозволяє постійно підвищувати якість продукції, покращувати управляння підприємством при одночасному зниженні витрат. Нові підходи Демінг виклав у вигляді 14 принципів менеджменту, він був впевнений, що вони доповнять американську практику і допоможуть трансформувати стиль керування, і був правий, його принципи допомогли американській промисловості подолати кризу 70-80-х років.

  Демінг сформулював свої принципи виходячи з потреб США, звертаючи увагу на ті моменти, які були мало розвинуті на той час. Він не приділяв увагу основам управляння, які були засвоєні американцями, але які так потрібні зараз в Україні.

  14 пунктів Демінга – основа його теорії менеджменту

  Проекція на українську практику

  1. Постійність цілей. Поставте перед собою ціль і будьте незмінно твердими і постійними в досягненні безперервного покращення продукції і послуг, розподіляючи ресурси таким чином, щоб забезпечити довгочасні потреби та цілі, а не лише одноразовий прибуток, для досягнення конкурентоспроможності, збереження підприємства і забезпечення людей роботою.

  Як правило далекоглядних цілей немає, всі менеджери зайняті поточними проблемами. Постійність у протистоянні необхідним змінам, бажання діяти за стереотипами, що склалися. В Україні треба впровадити постійність змін на краще.

  2. Нова філософія. Ми знаходимося у новій економічній ері початій у Японії. Ми не можемо більше вживатись зі звичайним рівнем затримок, помилок, дефектів у матеріалах, браку у роботі. Необхідне реорганізування західного стилю менеджменту, щоб зупини занепад економіки, що продовжується.

  Нова філософія відсутня як на рівні держави, так і на рівні більшості компаній. Нема ідей трансформації. Язичницька ментальність: кумири, вороги, олігархи, змови, ксенофобія. Треба вивчати філософію загальної якості (TQM) основу менеджменту, що веде до процвітання.

  3. Покінчіть з залежністю від масового контролю. Знищить потребу у масових перевірках та інспекціях як способу досягнення якості, перш за все шляхом «встроювання» якості як у процесі виробництва, так і при виконанні закупівельних функцій.

  Добре, але чім замінити інспекції? Статистичні методи не засвоєні, групи якості не застосовуються. На боротьбу з якістю кинули один відділ техніки якості, начальника якого зробили заступником ген. директора і дали завдання впровадити стандарт ИСО 9001. Треба почати заміну інспекцій статистичними методами управління якістю, інженерів – через групи якості, вищих менеджерів – через клуби якості.

  4. Покінчіть з практикою закупівлі за самою нижчою ціною. Покінчить з практикою оцінки та вибору постачальників за нижчою ціною на їх продукцію. Замість цього вимагайте підтверджень її якості. Зменшить кількість постачальників тієї ж продукції шляхом відмові від послуг тих з них, хто не зміг статистично підтвердити її якість. Намагайтесь отримувати всі поставки даного компоненту лише від одного виробника на основі встановлення довготривалих відносин взаємної лояльності та довіри. Ціллю є мінімізація спільних витрат, а не лише першо-початкових витрат. У відділах комплектації і постачання з’являться нові обов’язки, які вони мають добре вивчити.

  В Україні ж проблеми закупок і поставок іншого характеру – поставки через багато-численних посередників, криміналізація хабарі, взаємозалік – як засіб перекачки доходів. Дуже рідко вимагають якості, не можуть впливати на постачальників. Немає реєстрів схвалених постачальників, не оголошуються тендери. Систематична праця з постачальниками тільки починається, приклади партнерських відносин невідомі. Закупники, виходьте з тилу на передові позиції, беріть на себе відповідальність за якість поставок.

  5. Покращуєте кожний процес. Поліпшуєте постійно планування, виробництво, надання послуг. Постійно шукайте проблеми, щоб покращити всі види діяльності і функції компанії, підвищувати якість, зменшувати витрати. Постійне покращення: розробок, планування, поставок комплектуючих, обслуговування та покращення роботи обладнання, методів управління і організації, підготовку та перепідготовку кадрів – це найперший обов’язок керівництва.

  Процес не мислення і підходи майже не розвинуті. Під процесами розуміють лише технологічні процеси. Статистичні методи майже не вживаються, можна сказати про статистичну неграмотність персоналу. Але там, де покращення процесів виконують систематично, результати дивують. В Україні потрібно заміщення там, де це можливо, систем Тейлора на системи Шухарта.

  6. Введіть у практику підготовку і перепідготовку кадрів. Тобто сучасні підходи до підготовки всіх робітників, включно з керівниками і управляючими, щоб краще використати потенціал кожного. Щоб встигати за змінами потрібні нові навики і вміння.

  Багато підприємств приділяють цьому велику увагу. Проблема – чому вчити і хто буде навчати. Програми навчань мають випадковий характер, не налаштовані на стратегічні цілі компанії. Українські вчителі, за рідким виключенням, не знають ринкових механізмів і закордонного досвіду. Небагато керівників підприємств розуміють, що навчання персоналу – хороші інвестиції.

  7. Впровадьте «лідерство». Засвойте та введіть у практику лідерство як метод праці, що має на меті допомогу працівникам виконувати їх роботу краще. Керівники всіх рівнів мають відповідати не за голі цифри, а за якість, що автоматично призводить до підвищення продуктивності. Керівники повинні забезпечити прийняття негайних заходів при отриманні сигналів про дефекти, несправне та розладнаному обладнання, поганих інструментах, нечітких робочих інструкціях та інших факторах, що погано впливають на якість.

  Лідери є, але лише на вищому рівні, бо лідерство не вітають, більше того ген. директора вважають, що має бути лише один лідер, зрозуміло хто. Культура праці з даними Україні поки що не загрожує. Працювати з даними керівники не вміють, дані не збирають і не обробляють належним чином. Керування здійснюється на рівні інтуїції, поглядів, але ніяк не фактів. Керівники компанії йдуть на свій страх та риск, а могли ввімкнути прожектори, вчитись працювати з даними.

  8. Виганяйте страхи. Заохочуйте ефективні двосторонні зв’язки і використовуйте інші засоби для викоренення страхів, ворожості всередині організації, з тим щоб кожен міг працювати більш ефективно і продуктивно на добробут компанії.

  Але людина без страхів ще не безпечніша, ніж та що боїться. Український тезис має звучати так: «Замініть страх перед керівником на роз’яснення цілей і задач, корпоративних цінностей, моралі, етичних правил поведінки; направте зусилля на створення корпоративної культури, заснованої на співпраці, повазі, довірі, ініціативі та творчості».

  9. Зруйнуйте бар’єри. Зруйнуйте бар’єри між підрозділами, службами та відділами. Люди різних функціональних підрозділів повинні працювати однією командою з тим, щоб усунути проблеми, які можуть виникати з продукцією або послугами.

  Однак, в Україні не бар’єри, а барикади, йдуть війни місцевого значення. Конструктори воюють з технологами, відділ техніки якості – один проти всіх, відділ постачання працює в тилу ворога, і про себе не забуває. Український тезис «зупинити війни між підрозділами, розібрати барикади, почати будувати шляхи якості спільними зусиллями.

  10. Відмовтесь від пустих лозунгів та призивів. Відмовтесь від плакатів, які вимагають від працівників без дефективної праці, нового рівня продуктивності, але нічого не кажуть про методи досягнення цих цілей. Такі заклики лише викликають ворожість. Основна маса проблем низької якості пов’язана з системою, і таким чином їх вирішення знаходиться за межами можливостей рядових працівників.

  Безглуздо звертатись до робітників, коли за все відповідає менеджмент і побудована ним система. Потрібно працювати з даними про якість продукції, тоді пусті лозунги зміняться на коректні та зрозумілі. Лозунги мають відображати цілі та задачі компанії, підрозділів, службовців, наприклад, цитатами або поясненнями політики якості, ділової філософії. Так сам стиль 14 принципів Демінга близький до призивів.

  11. Усуньте свавільні кількісні норми і завдання. Усуньте робочі інструкції і стандарти, які встановлюють виробничі норми, квоти для робітників і кількісні завдання для керівників. Замініть їх підтримкою і допомогою з боку вищих керівників, з тим щоб досягати постійних покращень в якості і продуктивності.

  У нас з вимогами ще гірше, службовці постійно «б’ються» з менеджерами за межі норм та допусків, вони намагаються зробити їх м’якішими. Аналіз показує, що службовці майже завжди вигравали, бо менеджери не мали і не мають чітких цілей, критеріїв і задач. Вони люблять невизначеність, бо у цій мутній воді не видно їх некомпетентність. Поразка менеджерів в боротьбі за покращення якості і продуктивності очевидна.

  Менеджери повинні перейти від примусового встановлення норм і вимог, до співпраці і допомоги робітникам, погоджуйте з робітниками цілі і завдання.

  12. Дайте можливість робітникам пишатися своєю працею. Усуньте бар’єри, які обкрадають робітників і керівників, позбавляючи їх можливості пишатися своєю працею. Це передбачає, між іншим, відмову від щорічних атестацій і методів управління за цілями. Знову обов’язки менеджерів, контролерів і майстрів мають бути перенесені з досягнення чисто кількісних показників на досягнення якості.

  Добре, але по-перше, дайте їм працювати. Не змінюйте їм завдання, поки вони не виконали попереднє, не переставляйте їх з місця на місце. Забезпечте матеріалами, інструментами, «не ставте на шляху місцевого транспорту пусту тару». Дайте можливість робітникам і службовцям працювати – це перша заповідь українських менеджерів, яку вони мають засвоїти.

  13. Заохочуйте прагнення до освіти і самовдосконаленню.

  Впровадьте енергійну програму освіти і підтримки самовдосконалення для всіх робітників. Організації потрібні не просто люди, а працівники, що вдосконалюються завдяки освіті. Джерелом успішного досягнення цілей та конкурентоспроможності є знання.

  Добре, але спочатку самим менеджерам потрібно вчитись, бо їх безграмотність у питаннях менеджменту, може порівнятись лише з неграмотність конструкторів в маркетингу. Бажання вчитися в них буває дуже рідко, тому спонукання вчитися робітників небезпечне для менеджерів. Вони повинні прийняти на себе принаймні половину відповідальності (друга частила лежить на політиках) за економічне положення країни і бідність населення. Українські менеджери заохочуйте в собі бажання до самонавчання і самовдосконалення. Будьте прикладом для робітників.

  14. Прихильність до справи підвищення якості і діюче вище керівництво. Ясно визначте непохитну прихильність керівництва до постійного підвищення якості та продуктивності і їх обов’язок приводити в життя всі вище приведені принципи. Керівництву

  недостатньо визнати свою вічну прихильність до підвищення якості, воно повинне ще знати, те в чому воно міститься, що вони мають зробити. Створіть структуру у вищому керівництві, яка буде впроваджувати вищі 13 принципів, щоб виконати перетворення. Підтримки тут недостатньо, потрібні конкретні справи.

  Адміністрація багатьох українських компаній, стаючи на шлях якості, вважає що достатньо публічно оголосити про прихильність до якості, а потім доручити створення системи якості інженерам з відділу якості або відділу стандартизації, хоч система якості до цих відділів немає майже ніякого відношення. В головному треба приєднатися до принципу Демінга. Українські керівники компаній мають усвідомити: вище грошей – джерело грошей. А джерело грошей – це споживачі, їх цікавить вища якість продукції при доступних цінах.

  Що зробив Демінг

  Доктор Демінг прожив довге і цікаве життя (1900-1993). Існує багато причин називати його першим «наставником з якості». Головна причина — важливість результатів його діяльності. Д-р Демінг є тим «наставником з якості», про якого чули навіть ті, хто має дуже слабку причетність до промисловості.

  Вільям Едвардс Демінг (William Edwards Deming) народився 14 жовтня 1900-го року в американському штаті Айова. Перший інженерний ступінь в області електроніки він одержав в університеті Вайомінга в 1921-му році. Під час літніх канікул на заводі компанії Western Electric Hawthorne (Чикаго) в 1925-му році довідався про роботи Волтера Шухарта, засновника концепції керованої й некерованої мінливості, статистичного контролю процесів, методу контрольних карт, а в 1927-му році зустрівся з ним. У 1928-му році у Йєлі одержав ступінь доктора в області математичної фізики, після чого протягом багатьох років перебував на державній службі в Департаменті сільського господарства й Бюро перепису населення США, спеціалізуючись на методах статистичних вибірок. У 1936-му році Демінг відправився в Лондон для вивчення статистики у Рональда Фішера. Натхненний книгою Шухарта «Економічний контроль якості виробничих виробів» (1931 р.), ініціював заходи щодо популяризації нових ідей. Він розвинув ідеї Шухарта, приклавши їх до обслуговування, фінансів, прогнозування й управлінській діяльності. Після 16-ти років державної служби, в 1943 р., він опублікував книгу по статистичній обробці даних.

  Дорога Демінга до слави тісно пов’язана з розвитком якості в японській промисловості, за який, як уважають, у значній мірі відповідальний саме він. Наприкінці 40-х років Демінг навчав японців статистичним методам. Перед закінченням Другої світової війни статистичний контроль якості застосовувався в Японії дуже мало. Ці методи були впроваджені в 1946-1950 р.р., і із цим пов’язане саме ім’я Демінга. У 1948 р. у складі Союзу японських учених й інженерів (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) була організована Дослідницька група із контролю якості (Quality Control Research Group). Ця група складалася з інженерів промислових компаній, урядових службовців та університетських учених в області інженерії й статистики. У 1949 р. Союз японських учених й інженерів організував постійно діючий Семінар із контролю якості та в 1950 р. запросив Демінга провести восьмиденні заняття. Семінар був так добре сприйнятий, що Демінг знову повертався в Японію в 1951-му і 1952-му роках.

  Демінг був першим із тих, кого тепер називають «американськими гуру якості», які відвідали Японію. Незабаром за ним пішли Дж. Джуран та А. Фейгенбаум. У 1951 р. була заснована премія ім. Демінга (Deming’s Prize) за якість і надійність продукції для японських підприємств, що виплачувалася з доходів від видання його книги, заснованої на лекціях, прочитаних у 1950 р. Його методи статистичного контролю якості були швидко й з ентузіазмом сприйняті японськими інженерами, особливо на рівні виробничих підприємств.

  Сьогодні Демінга за його внесок у японську якість уважають національним героєм Японії. У 1960 р. імператор нагородив його орденом Священного Скарбу другого ступеня — найбільш почесної для іноземців японською імператорською нагородою. Премія ім. Демінга стала однією з найвищих нагород у промисловості країни. Багато компаній і фахівців прагнуть одержати цю, мабуть, найповажнішу нагороду в області якості.

  Е. Демінг одержав й інші численні нагороди, включаючи Медаль Шухарта (Shewhart Medal) від Американського суспільства з якості (American Society for Quality — ASQ) в 1956 р. і нагороду Семуеля Вілкса (Samuel S. Wilks Award) від Американської асоціації статистики (American Statistical Association) в 1983 р. У тому ж році він був обраний у Національну інженерну академію Сполучених Штатів (US National Academy of Engineering) і став почесним доктором різних американських університетів.

  Цитати Демінга:

  • Ви можете не змінюватися. Виживання не є обов’язком.
  • Всеосяжною метою менеджменту мають бути системи, в яких кожен може отримувати задоволення від своєї роботи.
  • Якщо ви не можете описати те, що ви робите, як процес, ви не знаєте, що ви робите.
  • Якість — це колективна відповідальність
  • Числа важливі тільки тоді, коли ви знаєте, як їх використати; самі по собі вони марні.
  • Якщо ви не вмієте задавати питання, ви нічого не довідаєтеся.
  • Замало докладати усіх зусиль! Вам потрібно ще й знати — що робити!
  • Ви не можете “впровадити” якість у продукт. Вона ВЖЕ знаходиться у ньому!
  • Наслідком довгострокових стосунків є постійне зростання якості і постійне зниження витрат.
  • Система — це мережа взаємопов’язаних компонентів, які працюють разом для досягнення однієї цілі. У системи повинна бути ціль! Якщо немає цілі — немає системи.
  • Ми повинні працювати над процесом, а не над результатом процесу.
  • Роботу неможливо закінчити. Її можливо лише покращити, щоб задовольнити клієнта.
  • Вимагати від кожного повної звітності? Це просто смішно!
  • Кожен управлінець може досягнути успіху на ринку, який зростає.

  Бібліографія

  • Deming, W. Edwards (1984). Statistical Adjustment of Data. Dover Publications.
  • Deming, W. Edwards (1986). Out of the Crisis. MIT Press.
  • Deming, W. Edwards (2000). The New Economics for Industry, Government, Education — 2nd Edition. MIT Press.
  • Deming, W. Edwards (1966). Some Theory of Sampling. Dover Publications. ISBN 0-486-64684-X.

  Книги

  Посилання:

  Ця стаття розміщена понеділок, Листопад 17th, 2008 12:12 pm у категорії менеджмент. RSS статті – RSS 2.0. Ви можете залишити відгук або trackback з Вашого власного сайту.

  13 коментарів

  healthcare management – блог про управління в охороні здоров’я » Про ціль і систему :
  [. ] Уільяму Едвардсу Демінгу належать слова “система — це мережа взаємопов’язаних компонентів, які працюють разом для досягнення однієї цілі. У системи повинна бути ціль! Якщо немає цілі — немає системи“. Отже, Демінг міг би сміливо стверджувати, що в Україні немає системи охорони здоров’я. І я схильний вірити йому більше, ніж будь-якому українському експертові або чиновнику. [. ]

  Розвиток блогів досягнув своєї вершини, але блогерам потрібно бути готовими до змін | Українська блогосфера :
  [. ] якого сьогодні вважають національним героєм Японії, Вільям Едвардс Демінг колись говорив: „Ви можете не змінюватися. Виживання [. ]

  Короткий вступ до філософії Едвардcа Демінга. Частина 1. | Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] процеси та умови, в яких їм доводиться працювати”. Едвардc Демінг (Edwards Deming) кілька разів змінював число у цій своїй фразі, кожного [. ]

  healthcare management – блог про управління в охороні здоров’я » Чому так важко зрозуміти Демінга? :
  [. ] треба займатися. Оцю просту думку намагався донести Уільям Едвардс Демінг через усі свої професійні потуги. В результаті свого [. ]

  healthcare management – блог про управління в охороні здоров’я » Уроки російської охорони здоров’я. Як я їх прогуляв. :
  [. ] ціль. Немає цілі – немає системи”. Це сказала людина, яка створювала “японське економічне диво”. Це [. ]

  Короткий вступ до філософії Едвардса Демінга. Частина 2 | Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] ДУМОК Це продовження відео про філософію доктора Едвардса Демінга (Edwards Deming), перша частина якого також опублікована на [. ]

  Короткий вступ до філософії Едвардса Демінга. Частина 3 | Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] одного з найвидатніших теоретиків управління доктора Едвардса Демінга (Edwards Deming) йдеться про впровадження принципів якості через [. ]

  Доктор Едвардс Демінг про трансформацію | Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] ДУМОК Легендарний теоретик менеджменту доктор Едвардс Демінг (Edwards Deming) розповідає про трансформацію капіталістичної [. ]

  Демінг: 5 смертельних хвороб бізнесу | Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] У 1984-му році відомий теоретик менеджменту доктор Едвардс Демінг (Edwards Deming) передбачив економічну кризу та її причину. У відео, [. ]

  » Концепція глибинного знання (profound knowledge) Демінга Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] концепції “глибинного знання” доктора Едвардса Демінга (Edwards Deming). Йдеться про чотири аспекти, які потрібно враховувати [. ]

  Kelly :
  Found this at last! I have been long seeking information background about DR Deming and good thing I found it at last. Though it maybe in the Ukrainian language but there’s Google translate Thanks for this! Best regards…

  Цінності, лідерство та впровадження філософії Демінга Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] обговорили основні виклики впровадження філософії Едвардса Демінга (Edwards Deming). Участь в дискусії взяли Расел Акофф (Russell Ackoff), Рон [. ]

  Едвардс Демінг: Теорія системи для викладачів та управлінців Бізнес-Відео | Проект Менеджмент.com.ua :
  [. ] ЛІДЕРИ ДУМОК Доктор Едвардс Демінг (Edwards Deming), а також доктор Рассел Акофф (Russell Ackoff) розповідають [. ]