Менеджмент середньої ланки: «баласт» чи рушій зростання?
Чітко визначені внутрішні «кордони», відокремлені підрозділи, бюрократія. У більшості організацій це сприймається як щось незмінне, стале. Проте, не трансформуючи оргструктуру, ви ставите під загрозу саме існування компанії, — застерігають СЕО Gear Stream Бред Мерфі (Brad Murphy) та провідний фахівець цієї компанії Керол Мейз (Carol Mase), автори книги «The Age of Surge» («Доба цунамі»).
Зменшити кількість ієрархічних рівнів; ліквідувати «удільні князівства», готові «воювати» з сусідами за ресурси; відмовитися від звичного способу управління через накази, — звісно, зробити це непросто. Але без цього неможливо досягти потрібної швидкості реагування та дієвості комунікацій. Намагаючись задовольняти нові й нові вимоги клієнтів «як завжди», роблячи інші речі у звичний спосіб — ви уповільнюєте оберти свого інноваційного «колеса» і тому, раніше чи пізніше, зростання вашого бізнесу припиниться.
Як подолати ці ризики та відкрити двері зростанню? Перше, що потрібно вчинити, — це «перенастроїти» середній щабель вашої організації.
Група науковців Школи менеджменту Sloan (MIT) на чолі з Дональдом Саллом (Donald Sull), яка протягом кількох років вивчала продуктивність процесу реалізації бізнес-стратегії в різних організаціях, зробила деякі дуже цікаві висновки. Так, якщо у вертикальній площині взаємодія управлінців середньої ланки відбувається достатньою ефективно (84% менеджерів висловили переконання в тому, що колеги з їхнього підрозділу допоможуть їм виконувати поставлені завдання), то взаємодія по горизонталі виглядає цілком інакше. Тільки 50% управлінців сказали, що «більшу частину часу» готові покладатися на своїх колег з інших функцій і підрозділів у тому, що ті виконуватимуть свої обіцяння; і всього лише 9% респондентів заявили, що можуть робити це «постійно».
Отже, різниця між якістю взаємодії по вертикалі і по горизонталі становить приблизно 34%. Але чи є це проблемою? Є, і дуже серйозною. Зараз, коли в більшості організацій головні зусилля концентруються на створенні цифрових продуктів та сервісів — питання горизонтальної взаємодії та розподілу ресурсів у межах цілої компанії набувають першорядного значення.
Чимало організацій мають міжфункціональні команди, системи централізованого управління проектами, внутрішні угоди з надання послуг та системи управління попитом. Все це мало б принаймні мінімізувати проблему горизонтальної взаємодії. Проте, як показало дослідження Салла, тільки 20% опитаних управлінців вважають, що ці інструменти дають очікувану віддачу «більшу частину часу».
Тож одне із головних питань, з яким сьогодні стикаються керівники компаній, — це «як “конвертувати” вертикальну взаємодію у горизонтальну співпрацю?» І саме тут менеджери середньої ланки можуть відіграти надзвичайно важливу роль.
Навіть в умовах, коли різні структурні перепони (система вертикального підпорядкування, відокремлення бізнесів / функцій / відділів / груп) знеохочують співробітників з окремих підрозділів продуктивно взаємодіяти між собою, компанії можуть, використавши соціальний капітал, залучити управлінців до спеціально сконструйованих мереж. Дослідження Салла показало: коли менеджерів середнього рівня заохочують брати участь у горизонтальних мережах (допомагати одне одному в розв’язанні проблем, спільно працювати над ідеями, продуктами та сервісами) — тоді зникає розрив між стратегічними задумами і операційними реаліями їхнього втілення. Іншими словами, продуктивність впровадження стратегії досягає бажаного рівня.
Наприклад, в одній із найбільших страхових компаній США функціонує група технологічних операцій. Вона складається із 23 співробітників, які представляють дев’ять підрозділів, котрі забезпечують технологічні потреби різних бізнесів компанії. Кожний бізнес має свою стратегію зростання та плани розробки цифрових рішень. Нові продукти та послуги додаються до загального портфелю пропозицій. Члени групи відстежують продуктивність функціонування окремих індивідів, продуктів/послуг та команд. У підсумку створюються дев’ять наборів метрик (це займає кілька годин), які потім інтегруються у зведеній електронній таблиці управлінської звітності.
Серед рішень, які працюють практично у всіх компаніях, — цілеспрямоване формування горизонтальних мереж для стандартизації різних аспектів діяльності, обміну ідеями та навчання. Конструювання мережі здійснюється на дводенному семінарі, а її подальший розвиток — протягом біля трьох місяців із допомогою коучингових програм. У всіх випадках рушіями успіху є два елементи: 1) регулярні глибинні розмови, що дозволяє мережі визначити свою сутність та ствердитися як повноцінний учасник організаційного життя; 2) серйозні проблеми, які можна розв’язати тільки колективними зусиллями.
Поштовхом до формування горизонтальної мережі може стати будь-яка нестандартна складна проблема, яка стосується кількох підрозділів. Такі мережі можна використовувати для модифікації робочих процесів, зміни поведінкових моделей управлінців, трансформації оргкультури. Нескладно переконатися, що продуктивна горизонтальна взаємодія допомагає прискорювати темпи навчання, підвищувати ефективність процесу доставки продуктів споживачам та робить співпрацю дієвішою.
Менеджери середньої ланки є практично в кожній організації, але їхній потенціал не використовується повною мірою. Щоб отримати бажаний фінансовий результат, потрібно не скорочувати посади, а генерувати знання та бізнес-цінність. Об’єднавши середній щабель організації в горизонтальній площині, ви відкриєте нові шляхи до зростання, основою якого стануть багатоманітність думок і поглядів, кооперація та колективне навчання.
Stock Photos from winui/Shutterstock
Вся правда про менеджерів середньої ланки
Протягом більш ніж двох десятиліть менеджери середньої ланки були тими, на кого сипалися всі нападки та проблеми світової економіки. У своєму управлінському маніфесті Reengineering the Corporation , створеному в 1993-му році, Майкл Хамер (Michael Hammer) та Джеймс Чемпі (James Champy) стверджували, що розвиток технологій та процесів у компаніях перетворили цих людей у рудимент. Що вони стали радше перешкодою на шляху корпорацій, які рухаються до світлого майбутнього.
Інші “гуру” були ще менш прихильними до менеджерів середньої ланки. Том Пітерс (Tom Peters) називав себе “убивцею середнього менеджменту”, а Пітер Друкер (Peter Drucker) висловлював думку, що “кількість менеджерів середньої ланки сьогодні настільки велика, що це призводить до «ожиріння» організацій”.
Все це призвело до протистояння з боку самих менеджерів середньої ланки. Які (іноді небезпідставно) вважали консультантів пройдисвітами, які хочуть лише “достукатися” до найвищого керівництва компанії, щоб запропонувати “прості рішення” на шляху боротьби з неефективністю.
Останнім внеском у цю суперечку можна назвати книгу Пола Остермана (Paul Osterman), студента MIT Sloan School of Business, автора дев’яти праць на тему організаційних змін та економічної політики.
У своїй останній книзі “Вся правда про менеджерів середньої ланки” ( The Truth About Middle Managers ) Остерман пропонує деякі надзвичайно цікаві приклади, які доводять цінність менеджерів. Остерман провів інтерв’ю з близько 50-ма менеджерами середньої ланки у двох бостонських компаніях.
Деякі його відкриття підтверджують традиційну точку зору: менеджери середньої ланки, які взяли участь у його опитуванні — це зазвичай чоловіки та жінки, які постійно незадоволені розміром своєї платні і слугують своєрідним “парашутом” для топ-менеджерів.
Проте існують і деякі доволі несподівані відкриття. Наприклад, як виявилося, лише дуже незначний відсоток менеджерів середньої ланки прагнуть рухатися далі по кар’єрній драбині. Остерман припускає, що причиною цього є звичка генеральних директорів закривати ключові посади у компанії “людьми ззовні”.
Попри часту відсутність перспектив для просування, Остерман виявив, що більшість менеджерів середньої ланки показують потужний рівень залученості у робочий процес і є дуже лояльними співробітниками.
Наприкінці книги Остреман робить висновок, що економічне середовище сьогодні ще більше ускладнюється, а компанії потребують більше менеджерів середньої ланки. “Саме вони відповідають за протікання практично всіх процесів у компанії, при цьому залишаючись ключовим комунікаційним каналом, доносячи ідеї топ-менеджерів до працівників компанії і навпаки”.
Ярослав Федорак, за матеріалами Business Week.
